前华为员工亲述：在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？

这是 格总在人间 的第229篇原创

那年，我被派驻华为海外某国市场，去做某系列产品的销售。

之前在总部远程支持项目，然后在几个国家之间来回跑，项目经验也积累了不少。

这一回，因为公司在当地没有该产品的销售人员，所以我作为责任人，而不是支持者，踏踏实实做完项目，签了单，刚准备喘口气，在当地国找个周末旅游两天。

忽然就收到地区部直接主管的一封邮件，内容有4点：

恭喜签单。

组织已经决定，由你负责该产品在这个国家的所有销售。

你在当地的工作向某某总汇报。

一周之内，提交一份《某国某产品年度市场分析》。

我当时就懵了。

“负责销售”？怎么负责？

什么叫“市场分析”？怎么分析？

没玩儿过啊。

我实在太无助，想跟主管打个电话，既有点怕，又有点不想让他小瞧。

好在做项目期间跟当地同事处得还不错，有个老员工很仗义，手把手教我，说材料要包括不限于：

国家人口总数，人口分布，用户平均贡献收入……

国家通信战略，各个客户的势力分布，客户的战略，客户关系现状……

公司的势力分布，竞争对手SWOT分析，突破口和压力点……

旅游就别想了，持续的加班加点，我终于赶在截止日期来临前的那个深夜，按下邮件的“send”键，长长的舒了口气……

等我第二天打开邮箱，发现在我发送之后的半小时后，主管就回了邮件，只有三个字：

还可以。

我当时挺兴奋，工作毕竟得到了认可。直到很久以后，我才知道这份报告的水平，在主管眼里就是垃圾，只是作为一个新手，这个质量，“还可以”。

也就是那时候，我才明白为什么人家说，一个销售在华为的海外市场会成长特别快，尤其是在空白市场。

因为，你不得不“一个人活成一支队伍”。

我们说起大公司，最容易吐槽的就是它会将一个人塑造成一颗螺丝钉。

什么叫螺丝钉？

就是你只能和旁边的齿轮合作，看起来严丝合缝，效率极高，实际上，一旦离开熟悉的平台，离开那些你合作无间的齿轮们，你就什么也不是。

大公司通常拥有成熟市场、成熟的内部管理体系，多你一个不多，少你一个也不少。

但是在那段海外经历里，迫于压力，我不得不从熟悉的“项目运作”中抬起头来，看前面的路应该怎么走，应该怎么做“市场分析”。

曾经，我眼里只有面前这一亩三分地，但是那封邮件要求我，在远方还有更加肥沃的良田，我必须去思考它们在哪？有多肥沃？如何占领？

不能只做一个听命于人的士兵了，除了练习瞄准、扣动扳机，我还得像个将领一样制订计划：往哪里行军、怎么赶去、什么时候进攻。

回到这篇文章的主题，所以，在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？

我的答案是：

培养全局分析问题的能力，又叫“全局观”。

我们常说的学习能力、沟通能力、组织能力……这些当然重要，但不是“最重要”。

最重要的只有一个，全局观。

比如上面要求的“市场分析”，比起“运作项目”，就是多了一个全局观的能力要求。

如果你职场经验丰富，而且逻辑敏锐，一定看出来了，上面这种全局观，依然是建立在某个职位之上，往深了看。

这是在“深度层面”的全局观。

这已经很不容易，不过，还不是全部。

多年以后我已离开华为，有次和一个前同事聊天到深夜，我们聊起认识的朋友们，都有了什么去向。

然后总结，跳槽的时候，我们之前在华为学到的一切，对自己的职业生涯有多大帮助。

得到这样的结论：

第一种跳槽，是去同行业其他公司的相同职位，有帮助的成分大概在80%。

这80%是你可以“沿用”原来的行业背景、人脉积累、思维框架、专业技能，只有20%是公司风格、企业文化的差异，需要你重新适应。

销售就还干销售，研发还干研发，除了换个公司Logo，没什么区别。

这样的风险最小，但是对个人能力的全面提升，几乎没有帮助。

第二种，跳槽同行业的不同职位，50%帮助。

不同职位常常有相通性，从研发跳到技术支持，从文案跳到市场是可以的，从程序员跳到财务可能性就非常小了。

这种时候，另外50%是思维框架、专业技能需要从头学起，风险较大，不过对个人能力的提高帮助也很大。

第三种，跳槽不同行业的相同职位，只有30%帮助。

我自己就是这样的情况，感受很深，跳槽以后，行业、专业知识需要重头学起，人脉完全谈不上，只有自己的思维框架和少量技能可以沿用。

风险极大，非常痛苦，但是个人成长也极快，而且，对行业的依赖也变小了。

第四种，是跳槽到其它行业的不同职位，这种操作都是个例，就不讨论了。

你可能会问，上面这些分析，跟这篇文章的主题“全局观”，有什么关系呢？

当然有了。

我们重点对比下第一种和第二种。

第一种跳槽，同行业同岗位，相信你也同意，这是职场里最常见的情况，最后的结局就是那些新闻标题，“35岁华为员工的中年焦虑”、“中兴工程师含恨跳楼”……

因为，大多数人都变成了“螺丝钉”。

第二种就很有意思了，同行业不同岗位，当然，你也可以理解成同一公司的不同岗位。

其实，陆续经历公司不同部门的岗位，是很多大企业锻炼接班人的传统路径。

比如IBM内部一直就采用著名的“职位轮岗”，来培养和检验接班人；联想的郭为在掌管神州数码之前，柳传志让他从1988年到2000年，每年都更换一个新的工作岗位；李嘉诚的长子李泽钜，也是回国后加入父亲旗下的长实、和黄，轮岗过各类重要职务。

在不同部门经受历练后，你对行业、对公司会有更加宏观的认识，你能暂时抽离自己的身份，站在“上帝”的视角来看待问题。

这就是我想说的，“广度层面”的全局观。

这种全局观的培养，对于理解行业变迁、公司发展方向和节奏、团队之间冲突、管理方式调整，特别有必要。

简单再举个例子。

为什么说，大公司的CEO通常是销售出身，或者财务出身呢？

销售不多讲了，因为一个公司的存在价值，就是将自己的产品和服务销售出去，CEO理应是公司最大的“推销员”。

而公司经营状况的好坏，最终都将体现在三张财务报表的一个个数字里，长期研究下来，对公司整体的理解，必然更加透彻和全面。

这种财务视角的全局观，也是任何一个CEO必须拥有的基本功。

写了这么多，你应该明白我的意思了：

要摆脱在大公司里打工，逐渐沦为“螺丝钉”的命运，最重要的能力，是你要拥有深度、广度两个层面的“全局观”。

可惜大多数人既没有深度的，也没有广度的。

原因是，他们的工作动机属于压力导向。就是公司要求你做什么，你才做什么。

公司要求你写好代码，你就一心一意写代码。公司要求你卖好产品，你就心无旁骛搞客户关系。

这没有错，而且非常重要。

但是还不够。

因为大公司管理的倾向，就是让所有人都仅仅专注于、熟练于自己的本职工作，最后成为离不开公司的螺丝钉。

所以你必须在本职以外，多做一点别的。

当然了，你不需要、也不一定有机会在职业生涯的初期，就独立承担有一定高度的任务，或者被公司像接班人那样培养，但是下面这些做到，总不是难事吧。

一方面，在“深度层面”，其实就像我经常说的，多去思考一下你的主管思考的问题。

你不需要替大老板思考，因为你没有足够全面的信息输入，也没有足够强大的思维框架。

比如我收到的那封邮件，是让一个普通销售像“销售总监”一样思考，而不是考虑地区部总裁的事，更不是替任老板操心。

但是你的直接主管的事，多半你是了解的，如果你来代替他的位置，你会：

了解哪些信息？

给到怎样的评估？

做出哪些决策？

下达什么命令呢？

经常这样思考，也多和别人交流，会让你的深度全局观飞速成长，这对你的本职工作，也会有极大的帮助。

另一方面，是在“广度层面”。

你能做的就更多了：梳理价值在公司内部从进入到输出的流动、了解自己工作相关的上下游细节、参与公司关键事件、主动跨部门“交朋友”……

举几个反例，下面这些话，你是不是也很熟悉？

不好意思领导，我只负责产品推广，至于维保这块儿，要不明天我请我们公司相关的人来一趟？

这个活动是公关部策划的，我是临时来支持，所以具体的安排也不清楚呢。

好啦快下班吧，你一个做设计的，帮她们整理什么文案啊，人家也不给你发工资！

现在你明白，为什么有那么多的“螺丝钉”了吧。

让你成为螺丝钉的，哪里是什么大公司，分明是你自己啊。

要知道，华为系、腾讯系、阿里系……从大公司里出来创业成功的、在新赛道打工同样有所建树的，名字可以列上一长串。

人无远虑，必有近忧。

这话反过来也常常正确：

你一天到晚都在为手里的事儿忙得焦头烂额，有近忧，往往就无暇远虑。

但如果总是没有远虑，你就会永远在一个接一个的近忧里，任由别人把你塑造成一颗如假包换的螺丝钉。

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